张荣耀自曝：荣昌洗衣两次转型背后

张荣耀是典型的传统行业老手。由他一手创办的荣昌洗衣，已经走过了25个年头，依然活跃在洗衣行业的大舞台上。面对移动互联网的汹涌大潮，荣昌于2013年11月推出O2O洗衣品牌――e袋洗，再次坚定地走上转型之路。

回顾荣昌前13年的发展，张荣耀总结说经历了三个阶段：第一阶段是卖洗衣技术，即1990年到1998年，荣昌通过对外卖洗衣技术盈利；第二阶段是卖设备。1998年，荣昌引进意大利品牌Hylsa，在全国推广整合了十余种干洗设备。第三阶段是尝试特许连锁经营模式。1998年，荣昌关闭Hylsa使用权，以双品牌路线扩张加盟店。短短五年，荣昌连锁店从15家扩大到300家。

荣昌是国内早尝到洗衣设备甜头的公司。由于洗衣行业主要靠设备驱动，品牌商通过向加盟店销售设备来盈利，加盟业务成为一次性的设备交易，无法有效凸显品牌价值。张荣耀说，虽然每年能赚几百万加盟费，但品牌费只有几万元，这和麦当劳管理费的高比例形成了鲜明对比。“这让我感到不安”。

2000年的一次突然打击给了张荣耀一个教训。2000年3月，蓬勃发展的洗衣业吸引了风险投资的目光，香港高盛前来洽谈投资荣昌。当时荣昌有110家加盟店，高盛马上预测荣昌的重资产模式难以为继。一方面设备投资巨大，无法集中控制现金流，同时可能面临环境污染等问题。另一方面，荣昌和加盟店是一拍即合，并没有深度介入加盟店的日常经营。不断降低的管理费无法为荣昌带来稳定的收入。但荣昌的经营模式决定增加管理费来扩大规模，直接导致与加盟店的利益冲突。

有人建议高盛荣昌采取直营店的模式，遭到了张荣耀的强烈“**”。张荣耀坦言，“开直营店的门槛很高，单店成本高达100万元，这还不包括店面选址、店长培训、员工招聘等日常开支。给荣昌的正常经营带来很大压力”。高盛放弃投资荣昌已成定局。后，他问张荣耀，他建议投资哪种类型的企业。他说他不得不选择面对用户，现金流集中的企业。看似无意的回答，恰恰为荣昌日后的转型埋下了伏笔。

在意识到加盟模式的弊端后，张荣耀开始探索转型之路。2000年9月，新浪在门户和电子商务两个发展方向上摇摆不定，选择了荣昌等企业试水电子商务，推出**洗衣服务。在与新浪的合作中，张荣耀逐渐明白了用户的重要性。第一，互联网公司的竞争是基于一定规模的用户，而洗衣是大众化、高频需求。网上洗衣就像蓝海市场，荣昌很可能成为热门猪。二是以用户为中心。以前荣昌是跟着行业的脚步追求专业化的。现在，只有围绕用户需求实现专业升级，才能打造荣昌的核心竞争力。

“荣昌就像一个癌症患者，知道自己生病的根源，但并不是没有希望，”张荣耀这样描述荣昌当时的尴尬处境。2002年，张荣耀带着企业发展的困惑前往中欧商学院深造。两年后，他终于找到了适合荣昌的新商业模式。

荣昌在2004年开始了第一次转型，确立了从客户到用户的转变方向，这意味着荣昌不再通过加盟店来服务用户，而是通过“一带四”的网卡模式直接与用户建立联系，实现了沟通、交流等一系列服务

荣昌曾经尝试在新浪头条销售面值500元(五折)的优惠卡。原本计划一个月卖一万张，结果只用了23天就卖完了。受此启发，张荣耀决定推行“一带四”的网卡模式，即一个配备洗衣设备的门店辐射多个代收点，只有一个门店配备洗衣设备完成洗涤，其余四个代收点覆盖至少四个小区，负责代收衣物。网卡可以**使用，也可以**使用。

相对于加盟模式的局限性，“一带四”网卡有着天然的优势。就荣昌而言，既能摆脱对重资产的依赖，实现现金流的集中，又能有效规避品牌商责任和加盟店利润的风险。对于用户来说，不再担心加盟店跑路*象，抱怨无处可去等。荣昌的工作重心转移到三件事上：提高客户满意度，监控加盟店洗衣质量，实现员工价值。“一带四卡”网卡让荣昌成为线上到线下的早期探索者。张荣耀在公司展示了一条12米长的横幅：荣昌服务，O2O，一种基于数据和终端的家庭服务。

2010年，移动互联网全面*发，产品形态和用户行为发生巨大变化。张荣耀意识到**卡已经不能满足用户的需求。网卡毕竟是基于互联网和电信的O2O产品，并没有融入移动互联网元素。综上所述，张荣耀，移动产品的设计必须符合三个原则：免费、方便、好玩，但网卡远非好玩。

与此同时，专注洗衣20多年的张荣耀开始为用户寻找更多痛点，比如用户止步于干洗店。

用户运营和产品改进一直是传统行业的薄弱环节，当问及如何发现用户洗衣痛点时，张荣耀幽默地回答道，“因为我不够聪明”。在他看来，不够聪明决定他既玩不转高科技、房地产，又无法接受官场的洗礼，只能做别人看不上的洗衣行当。“既然做别人看不上的生意，我们必须做出不一样的结果，荣昌员工整天都在挖空心思研究用户”。

基于对移动互联的认识和精准的用户洞察，一次机缘巧合，张荣耀接触85后创业者陆文勇，两人对O2O创业一拍即合，开始谋划荣昌二次转型。与第一次转型不同的是，为确保e袋洗快速步入正轨，荣昌做了大幅度改变。

一是选择看得懂e袋洗模式的投资人，腾讯、经纬专业性体现在对e袋洗商业模式的认可上；二是e袋洗创业团队以85后互联网原住民为主，对产品体验和用户需求有较强认识，张荣耀负责把控战略、方向、融资，并充分授权陆文勇打理产品，并确立以用户为导向的价值观；三是产品更强调趣味性，除了满足用户洗衣方便、便宜等普通需求，e袋洗更突出趣味性和“参与感”，通过日袋王、周袋王、年袋王评选等活动让用户爽。

e袋洗上线一年多来，保持了高速、稳健的发展态势，泰迪洗涤、阿姨帮等竞争对手的涌入，某种程度上是对洗衣O2O先驱e袋洗的认可，这家拥有25年发展史的传统企业正积极融入移动互联的大潮。

对于热议的传统企业转型互联网，一向把移动互联网挂嘴边的张荣耀并不看好。张荣耀认为，移动互联网的核心是价值观，“价值观是团队共同完成一件事，包括管理上充分授权、以用户为导向和产品创新”。

张荣耀进一步指出，移动互联网转型必须具备三要素：一是移动产品成型；二是各方重新分配利益；三是重新梳理供应链。对传统企业而言，除了面临商业模式创新难题，背后还涉及企业文化和价值观改变的艰难抉择，而后者对传统企业提出严峻挑战。“我不看好绝大多数传统企业转型互联网”张荣耀激动地表示。